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作者 阮一峰
前一段日子，網(wǎng)上出現(xiàn)了一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，收集了華為公司創(chuàng)始人任正非的講話稿，從1994年直到2018年，一共400多篇。
我把這些講話稿做成 epub 文件，每天睡覺(jué)前讀一點(diǎn)。足足兩個(gè)月，總算全部讀完了，一百多萬(wàn)字。下面就是我的讀后感。
我推薦大家也讀一下，眼界會(huì)不一樣。你會(huì)了解，年收入千億美元的公司怎么運(yùn)作，最高層怎么思考問(wèn)題，如何在全世界開(kāi)展業(yè)務(wù)，十幾萬(wàn)員工又怎么管理，獎(jiǎng)金怎么分配。
一、任正非的作用
任正非說(shuō)過(guò)一段話，解釋他在華為的作用。
我剛來(lái)深圳，還準(zhǔn)備從事技術(shù)工作，或者搞點(diǎn)科研的，如果我選擇這條路，早已被時(shí)代拋在垃圾堆里了。我后來(lái)明白，一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳。
我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時(shí)，不再是自己去做專家，而是做組織者。
在時(shí)代前面，我越來(lái)越不懂技術(shù)、越來(lái)越不懂財(cái)務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無(wú)成。從事組織建設(shè)成了我后來(lái)的追求。
《為輪值 CEO 鳴鑼開(kāi)道》（2011年12月25日）
后來(lái)，任正非說(shuō)得更直接：
"我什么都不懂，我就懂一桶漿糊，將這種漿糊倒在華為人身上，將十幾萬(wàn)人黏在一起，朝著一個(gè)大的方向拼死命的努力。"
他做的就是制度設(shè)計(jì)和組織建設(shè)，將所有員工團(tuán)結(jié)起來(lái)，集中力量，在公司的戰(zhàn)略方向上發(fā)起主攻。
所以，他的講話內(nèi)容大部分都跟企業(yè)管理有關(guān)，許多是非常細(xì)節(jié)的問(wèn)題（如何建設(shè)駐外機(jī)構(gòu)的員工食堂，就談了好多次），行業(yè)趨勢(shì)和未來(lái)方向他談得不多。這一點(diǎn)跟馬云正好相反。
二、生存危機(jī)感
任正非最大的特點(diǎn)，我認(rèn)為，就是他有極強(qiáng)的生存危機(jī)感。
任正非始終擔(dān)心，華為會(huì)生存不下去。這一方面因?yàn)樗錆M磨難的個(gè)人經(jīng)歷，另一方面也跟科技行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)。雖然很多創(chuàng)業(yè)者都是小心謹(jǐn)慎，但是像這樣懷有濃厚的危機(jī)感，彷佛災(zāi)難隨時(shí)就會(huì)發(fā)生的企業(yè)家卻不多見(jiàn)。
1997年，他說(shuō)：
成功不是走向未來(lái)的可靠向?qū)?，我們需要將危機(jī)意識(shí)更廣、更深地傳播到每一個(gè)華為人身上。
誰(shuí)能把我們打??？不是別人，正是我們自己。古往今來(lái)，一時(shí)成功者眾多，持久的贏家很少。失敗的基因往往在成功時(shí)滋生，我們只有時(shí)刻保持危機(jī)感，在內(nèi)部形成主動(dòng)革新、適應(yīng)未來(lái)的動(dòng)力，才可能永立潮頭。
我們要讓公司始終充滿危機(jī)意識(shí)，在做實(shí)中不斷優(yōu)化自己。
1998年，他說(shuō)：
我們的幼稚還體現(xiàn)在復(fù)雜的產(chǎn)品做得十分好，而應(yīng)用在簡(jiǎn)單地方就如此之差，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是科學(xué)的商人，這種不成熟性，處處都展示著公司的危機(jī)。
我們本來(lái)預(yù)測(cè)公司的危機(jī)可能在三年以后出現(xiàn)，而實(shí)際上，比這個(gè)估計(jì)更提前。既要發(fā)展，又要避開(kāi)危機(jī)，唯有的辦法就是要大力加速改變現(xiàn)狀。
1999年，他說(shuō)：
我們?nèi)A為公司是一個(gè)隨時(shí)都會(huì)崩塌的危險(xiǎn)的公司。危機(jī)是什么？危機(jī)就是我們還不知道危機(jī)在什么地方，或者我們感覺(jué)不到危機(jī)。如果知道危機(jī)是什么，華為就沒(méi)有危機(jī)了，就穩(wěn)操勝券了。
2001年，他發(fā)表了長(zhǎng)文《華為的冬天》。
我們正處在危機(jī)中，還有一項(xiàng)例證。就是處在危機(jī)并不認(rèn)識(shí)危機(jī)，前方浴血奮戰(zhàn)，后方歌舞升平。
在華為公司，我們的冬天意識(shí)是否那么強(qiáng)烈？是否傳遞到基層？是否人人行動(dòng)起來(lái)了？
公司所有員工是否考慮過(guò)，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來(lái)。面對(duì)這樣的未來(lái)，我們?cè)鯓觼?lái)處理，我們是不是思考過(guò)。我們好多員工盲目自豪，盲目樂(lè)觀，如果想過(guò)的人太少，也許就快來(lái)臨了。居安思危，不是危言聳聽(tīng)。
如果華為公司真的危機(jī)到來(lái)了，是不是員工工資減一半，大家靠一點(diǎn)白菜、南瓜過(guò)日子，就能行？或者我們裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險(xiǎn)就不危險(xiǎn)了。
十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。
失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。 目前情況下，我認(rèn)為我們公司從上到下，還沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到危機(jī)，那么當(dāng)危機(jī)來(lái)臨的時(shí)刻，我們可能是措手不及的。我們是不是已經(jīng)麻木，是不是頭腦里已經(jīng)沒(méi)有危機(jī)這根弦了，是不是已經(jīng)沒(méi)有自我批判能力或者已經(jīng)很少了。
今年我們要廣泛展開(kāi)對(duì)危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的哪一點(diǎn)有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，
危機(jī)并不遙遠(yuǎn)，死亡卻是永恒的，這一天一定會(huì)到來(lái)，你一定要相信。從哲學(xué)上，從任何自然規(guī)律上來(lái)說(shuō)，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認(rèn)識(shí)到我們存在的問(wèn)題，我們就能延緩這個(gè)時(shí)候的到來(lái)。
在世界大潮中，我們只要把危機(jī)與壓力傳遞到每一個(gè)人，每一道流程，每一個(gè)角落，把效率不斷提升，成本不斷下降，我們就有希望存活下來(lái)。
任正非自己也知道，他對(duì)危機(jī)看得比較重，但是認(rèn)為這樣沒(méi)什么不好。
全體員工要有悲劇感，也許只有強(qiáng)烈的悲劇感才能防止悲劇的真實(shí)上演。
三、堅(jiān)持主業(yè)
正是由于強(qiáng)烈的危機(jī)感，他始終強(qiáng)調(diào)華為不能偏離主業(yè)，必須集中力量主攻戰(zhàn)略重點(diǎn)，牢牢占領(lǐng)市場(chǎng)。這樣才可能建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不被對(duì)手輕易擊敗。
雖然地處深圳，華為從來(lái)沒(méi)有去碰房地產(chǎn)和股票，不碰那些可以快速賺錢的行業(yè)，而是集中精力做強(qiáng)主業(yè)。
1997年制定的《華為基本法》，第一條就是華為永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，只做信息設(shè)備供應(yīng)商。任正非這樣解釋：
華為決心永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，把自己的目標(biāo)定位成一個(gè)設(shè)備供應(yīng)商。
這在討論中爭(zhēng)論很大的，最后被肯定下來(lái)，是因?yàn)橹挥羞@樣一種方式，才能完成無(wú)依賴的壓力傳遞，使隊(duì)伍永遠(yuǎn)處在激活狀態(tài)。
進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)有什么壞處呢？自己的網(wǎng)絡(luò)、賣自己產(chǎn)品時(shí)內(nèi)部就沒(méi)有壓力，對(duì)優(yōu)良服務(wù)是企業(yè)的生命理解也會(huì)淡化，有問(wèn)題也會(huì)推諉，這樣企業(yè)是必死無(wú)疑了。
在國(guó)外我們經(jīng)常碰到參與電信私營(yíng)化這樣的機(jī)會(huì)，我們均沒(méi)有參加。當(dāng)然我們不參加，以后賣設(shè)備會(huì)比現(xiàn)在還困難得多，這迫使企業(yè)必須把產(chǎn)品的性能做到最好，質(zhì)量最高，成本最低，服務(wù)最優(yōu)，否則就很難銷售。
破釜沉舟，把危機(jī)意識(shí)和壓力傳遞到每一個(gè)員工。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。這是欲生先置于死地，也許會(huì)把我們逼成一流的設(shè)備供應(yīng)商。
《華為的紅旗到底能打多久（1998）》
任正非對(duì)華為的定位就是"做信息管道"，不碰信息內(nèi)容，唯一的目標(biāo)是讓信息通過(guò)華為的管道流動(dòng)。
我們不可能建信息渠道，我們沒(méi)有那個(gè)能力。軟件業(yè)務(wù)我認(rèn)為主要建立一個(gè)支持電信網(wǎng)絡(luò)寬帶化的構(gòu)架，開(kāi)放中間件平臺(tái)，讓別人的業(yè)務(wù)產(chǎn)品可以載在我們的平臺(tái)上。這個(gè)平臺(tái)支持?jǐn)U大公司網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的流量使用價(jià)值，至于管道內(nèi)部的介質(zhì)，由互聯(lián)網(wǎng)去做，我們不行。
我認(rèn)為華為的未來(lái)，要聚焦在網(wǎng)絡(luò)制造上，做一個(gè)好的管道制造公司，產(chǎn)品做到水龍頭為止。任隨風(fēng)云變換，業(yè)務(wù)產(chǎn)品不斷興亡，土地與平臺(tái)只會(huì)越來(lái)越豐富。目的是支持網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)爭(zhēng)力。
我每次批示，問(wèn)你們是不是在做管道產(chǎn)品，不是做管道產(chǎn)品我認(rèn)為就要切掉。將來(lái)一定會(huì)崛起一個(gè)偉大的管道公司，當(dāng)然不一定是我們，但軟件不能分散公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。華為的軟件是為了推動(dòng)管道的有效利用，未來(lái)寬帶的有線網(wǎng)和無(wú)線網(wǎng)的寬帶化，就是管道。所以我的批示是說(shuō)：我們只做到水龍頭為止，水龍頭以外的東西我們暫時(shí)不要投資，否則的話，我們?cè)鯓佣冗^(guò)這場(chǎng)金融危機(jī)？這是我的看法，軟件怎么考核法？就和全公司所有部門一樣，正的現(xiàn)金流、正的利潤(rùn)流、正的效益增長(zhǎng)。
《與IFS項(xiàng)目組及財(cái)經(jīng)體系員工座談紀(jì)要（2009年2月6日）》
（ 選自新浪科技網(wǎng)）
